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一個時期就談一個時期的事兒，企業快速成長期如果不能占據市場，不能在激烈地競爭中活下來，就別提管理。

來源 /悅財 （ID：lovelovefinance）

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作者 /馮月思

有一次我有幸遇見上市公司的創始人蔣總，他暢聊起企業30年的預算變遷，我聽后深有感觸，并將其記錄下來與讀者分享。 他的企業從小作坊到上市公司，預算也經歷了六重天：

第一重：不做預算（公司基本不做預算） 第二重：費用預算（公司僅做初步的費用預算） 第三重：收入預算（公司開展收入、利潤等預算但與獎金不掛鉤） 第四重：績效預算（公司預算與獎金開始掛鉤） 第五重：戰略預算（公司開啟戰略預算，預算完成從支撐經營到支撐戰略的轉變） 第六重：行動預算（公司預算能有效觸發關鍵戰役的行動轉化）

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第一重：不做預算

蔣總說：企業最剛開始起步，完全不做預算。那個時候他們不需要融資，每天一睜開眼睛想的就是企業要做哪些產品？如何盈利？ 他說，也許很多人覺得這很荒唐，一家企業成立了，難道不知道自己要做哪些產品嗎？不知道自己的盈利模式嗎？他說那個時候，真的不知道，摸索了三年。這三年之間，每天想的就一件事：如何活下來？東摸索一下，西摸索一下。但凡有行業的會，有同行的分享他都擠著去聽，聽完了回來再擠破腦袋想自己創業應該怎么干？ 他的一句話讓我印象特別深：他說現在有些經理和他說自己一個人干2個工種，那個時候他一個人干了8個工種。就這樣，過了3年，失敗過一百次的他，才慢慢找到盈利模式。 談到預算時他說：最開始的時候用不到預算這么高級的“工具”。因為他一門心思考慮的都是產品的問題，獲客的問題，生存的問題。

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第二重：費用預算

后來慢慢地，他開始做費用預算了。為什么呢？因為企業一直沒有盈利，錢就越來越緊張。蔣總很幽默地打比方說：其實費用預算啊，你們女孩子最擅長了。雙11要來了，你們女孩子很多人都會做一個費用預算，比如總體花費不能超過3000元，或者是不能超過半個月的工資。雙十一之后的第一次信用卡還款日，總會在公司里聽到姑娘們的哀嚎，我的錢包怎么辦啊，信用卡爆了！這個時候有個費用預算，對還款是個非常有效的控制。 蔣總又說：蘇東坡在窮困之際，會把每日的銅錢掛在房梁上，分配好哪些是買肉的買菜的，以免入不敷出。他說當年他也是這樣，每個月算賬的時候都很緊張。最慘的一次現金流眼看就斷了，他賣房子找哥們兒，他的白頭發就是那個時候開始出現的。好不容易把錢借來了，命續上，他就真正學會了精打細算。 蔣總說：賬這個東西你越算就越會算，你還越算越想算。因為算費用賬可以有效地控制費用，通過制定費用目標，達到量入為出的目的。他再也不希望自己賣房子找哥們的事情再發生一次了。 在這個階段里，預算更像是費用規劃、量入為出、費用管控、精打細算的代名詞。

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第三重：收入預算

蔣總繼續回憶道：企業第五年，收入終于慢慢有了一些起色，收入的可預測性也逐漸增加。這個時候他開始考慮做收入預算。為什么呢？因為人是一種目標感的動物。他說，毀掉一個人的最好辦法，就是讓其失去目標。人類一旦有了目標，就有了努力的方向、有了奔頭，有了意義感。我認為追逐目標，也是一種人性。尤其對于銷售團隊，更是這樣更需要目標。那幾年每年年底做預算，總會制定一些非常有挑戰的目標，大家都感覺非常難，最后就是在一起唱歌。唱什么呢？唱真心英雄，唱紅日，唱相親相愛一家人，然后大家睡一覺繼續干。 這個時候的收入預算往往起到一個引領愿景的作用，大家奔著收入翻一倍去努力，努力到了也好，努力不到也好都不要緊，最關鍵的是人心齊聚，有奔頭有目標。這個時候，企業的收入預算目標和績效獎金完全是不相關的。為什么呢？因為收入目標很高，每個人心里都沒譜，如果拿這樣一個高指標去做績效考核，很可能每個人都拿不到獎金人都走光了。 那獎金怎么辦呢？他回憶說那個時候他們就沒有獎金。不像現在有的公司搞兩層皮：獎金一個指標、預算一個指標，這還算是比較“高級”的。他們那個時候沒獎金，也搞不出獎金方案。 但這也不能否定收入預算在那個階段對企業的重大意義：其作為引領的“大旗”、“方向”，為團隊領航的同時，也給團隊壓力和挑戰。但是老蔣也客觀地分析說，那個階段做預算給他留下了一個“惡習”，就是相信：人有多大膽、地有多大產。目標容易偏離實際，總想著目標高一點，團隊達成也能高一點。這給后來企業的遠管理留下了不少隱患。但是沒辦法，一個時期就談一個時期的事兒，企業快速成長期如果不能占據市場，不能在激烈地競爭中活下來，就別提管理。生存問題不解決，談何發展呢？

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第四重：績效預算

真正開始搞預算、搞績效的時候，是他們第一次跨越了10億元的收入。老蔣對自己的創業史如數家珍，哪年賺了多少錢，他都清清楚楚地記得。他說那個時候，隨著企業的進一步發展，企業的規范性逐漸增加，組織逐漸完善。他們對更科學、更合理的目標有了迫切的追求。同時，隨著人員的增加，獎金的問題也凸顯出來。他們開始進入真正的“預算階段”。老蔣談這些的時候有些驕傲，從他的語氣里也聽得出一種“淡定的幸福”，字里行間里感覺得到公司逐漸穩定下來，他也沒那么大活下來的壓力了。 他說那一年，他們真正開始科學地組織各個體系做預算。主要做了兩件事：一件是研產銷的串聯，同時銷售預測也更加科學、準確。另一件，企業開始將預算與獎金成功連接，一套目標“一層皮”。 老蔣的預算從這一階段開始，已經從雜牌軍向正規軍進化。 老蔣說：如果企業的預算與激勵不能有效串聯，原則上來說企業的預算并未真正發揮應有的作用。而一旦預算與激勵成功串聯之后，這不僅僅是目標體系統一的一次飛躍，也是預算組織的一次成功整合，也標志著公司在更廣泛的規模上調配組織與資源能力的一次升級。老蔣的話深深地觸動到了我。坦率說，預算與激勵的串聯，也是業績鐵三角這一模型的關鍵點：預算、分析、激勵三者之間絕不是孤立地關系，而是相互聯系相互依存的關系，只有鐵三角形成了，預算才算真正開始了。

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第五重：戰略預算

經歷了第一段企業管理的突破之后，公司進入了50億的發展階段。來到歷史發展新時期，老蔣并不是顯得激動了，而是顯得非常沉重，他談了自己的困境。 當企業逐步發展，業績相對穩定之后就遭遇了新的瓶頸：如何突破原有的產品、流程，尋找新的機遇點，尋找公司的 “第二曲線”成了他的心頭大患。老蔣說，那幾年他特別焦慮，在50億的門口來來回回徘徊了5年，就是過不去。仿佛有什么魔咒，詛咒了企業的業績，公司不死也不活，不溫也不火，內部管理問題很多，方向不清晰，產品老化，團隊老化，他心里其實是很焦慮的。 在尋找企業第二曲線的過程中，他請了咨詢公司幫他咨詢，他學到了兩個關鍵詞：一個是戰略，一個是管理（尤其是管理體系的搭建） 。 咨詢老師告訴老蔣：僅有科學的目標，能夠有效地制定獎金是遠遠不夠的。因為要在復雜的競爭環境中立足，產生企業的核心競爭力是需要企業能“慧眼獨具”尋找到一個又一個的風口，并不斷成為“風口上的豬”。這個時候，老蔣回憶咨詢老師向他反復宣講了“財務管理”的重要性，尤其是預算的使用。咨詢老師說企業對預算的要求，不能再滿足于經營管理體系上的支撐，更需要它在戰略上能夠領航。為什么呢？因為戰略的重要組成部分就是說清楚“去哪兒”，這個“去哪兒”不僅包含產品、商業模式，更包含財務目標，這恰恰是“預算”擅長的領域。因此，預算在這一需求上勇挑大梁，發展了戰略規劃這一關鍵的流程。 老蔣說，那個時候感覺企業有點“病入膏肓”了，找不到出路，任何點子他都愿意試一試，何況他很信任這位咨詢老師。他開始搭班子搞戰略規劃。 老蔣說，戰略規劃這一流程，本質就是生成企業戰略的流程。它為企業戰略的研討提供了組織、提供了場域。而一旦戰略規劃真正地運轉起來之后，就成為企業最關鍵的流程與組織之一，來系統地支撐企業的戰略分析、戰略制定與戰略落地。 老蔣做了一個非常生動地比喻，他說戰略規劃仿佛是一個老大哥，姍姍來遲卻是“出道即巔峰”。為何是巔峰呢？因為它一旦確立下來之后，就成了預算的“領頭羊”。現在每年4月開始，他們公司最先做的就是戰略規劃 （包含戰略預算） ，制定出戰略之后再運用到年度的業務計劃之中。 戰略規劃一旦運用起來，明顯感覺到了威力。公司有戰略研討了，公司開始做“減法”了。以前自己什么都想做，有很多無謂的“多余動作”。 后來公司經歷了2年的研判，砍掉了幾個方向，聚焦一個未來的關鍵領域，形成了有效突破。那幾年公司搞了4大能力建設。他還開始出去在各個行業會上講自己的管理心得。他回憶說那幾年自己有了一次新的成長，徘徊5年之后，他僅用4年時間規模做到了80億。 戰略規劃真“出道即巔峰”這一說法給我留下了深刻的印象。坦率說，據我的觀察，真正能夠有效組織戰略規劃的企業并不多，即使許多公司有了相應的流程、組織，往往也流于形式。因為一家企業如果真正能做好戰略規劃流程，一直成為風口上的豬，那它又怎么會不基業長青呢？ 我問老蔣，到了這個階段，企業預算體系是怎樣的？他說企業形成了三種預算的串聯：戰略預算、年度預算和滾動預算。預算從過去一個“執行者”的身份轉變為“指揮官”的身份，形成了預算的一次重磅升級。他總結到：戰略和財務管理是企業第二曲線發展過程中的關鍵破局點。

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第六重：行動預算

我以為老蔣這精彩的分享到此結束了，沒想到，老蔣又講了預算的第六重境界。他說許多企業即使完成了戰略預算，卻仍然不能有效的落地，讓預算發揮其真正的作用。 在他看來，預算的終極作用，是通過促行動來提升企業短、中、長期的業績。這就要求預算在行動轉化方面有很強的落地性。現在在一些交流中他發現一些企業把預算看做是一個制定目標的工具，卻忽視了其在引領行動 （尤其是配資源、調組織、定政策、降成本） 等方面的積極作用。 我深深同意老蔣的看法，真正懂做預算的人往往最關注的，并不是目標定多少。而是在預算過程中有效地配置資源 （包含人、財、物、時間） ，以及制定企業的關鍵項目 （例如新品上市、產品研發、商業模式重塑、降本增效、數字化、組織變革等 ）并通過持續的項目管理帶領企業打贏關鍵戰役，取得階段性的勝利以及組織能力的升級。 老蔣說，如果我們不能有效地形成幾個關鍵戰役，真正打起來，打贏，那么預算最多只是一個“吉祥物”，更像是一個愿景、目標、口號。從50-80億那幾年，他每年打3個關鍵戰役，讓預算真正牽引了行動轉化，成為企業不斷向前的不竭動力。因為即使他們找到的戰略再正確，無法落地也等于沒有戰略。 因此，他把這一階段，稱之為行動預算。這個階段的預算，反而是回歸樸素，回歸管理的笨功夫：團隊明確目標，積極落地，有一支能打硬仗的鐵軍，有一個能激勵團隊的機制。試問，一支有著頂級“戰略部署”的部隊，配上“戰之既勝的鐵軍”，怎么會攻無不克戰無不勝？ 當老蔣談到“笨功夫”三個字的時候，他講得很平淡，我卻非常震撼。其實管理的哲學都是非常樸素的，也許“笨功夫”三個字就是一種樸素的管理哲學。把每件事情都做好，組織做好，人才做好，預算做好，分析做好，結果自然水到渠成。從不做預算，到行動預算，老蔣走了一條很長的路。 老蔣說，西方人一直做預算，中國人卻做得少。西方人說預算是貫穿企業管理中最關鍵的工具，他覺得預算更像是做戰略，做管理的一種“場域工具”。它提供了一個氛圍，一個流程，一個會場給大家討論公司最關鍵的問題。

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適合自己的

就是最好的采訪的最后，老蔣說：對于預算，咱們中國人不能盲目地用，脫離企業發展實際地用。每家企業，每個管理者都應該考慮：

現在我的企業是否需要預算？

我的企業在什么階段？

我的企業遇到哪些真實的問題？

這些問題怎么能解決？

目前我的預算層次與企業發展階段到底匹配不匹配？

如果不匹配，我怎么能推進預算的進階演化來幫助我解決企業發展中的關鍵問題，關鍵瓶頸？

老蔣說：千萬不要把預算當成財務的事，預算肯定是CEO的事，CEO才最應該是預算專家。因為管理真的沒有幾板斧，預算是個大斧頭，CEO要是連預算都搞不懂還怎么做管理，又何談基業長青呢？ 如果我們去500強公司學他們的管理，我們會發現他們也是用著最樸素的工具預算來形成巨大的威力。同樣是預算，他們的預算和我們的預算卻有著本質的差距。 中國預算管理的現狀與差距我們要做的，不是否定預算，懷疑預算，而是努力做更好的預算，更適合自己的預算。

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